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对话央企老总-中国铁建如何应对-铁路寒冬-

2018-12-08 10:30:31
对话央企老总:中国铁建如何应对"铁路寒冬" 采访孟凤朝,本以为他会眉头紧锁。2011年中国铁建遭遇的烦心事儿不少。年初,利比亚政局突然动荡,刚去的3000多人不得不全部撤回;年中铁路投资大幅收紧,手上项目几乎停滞;年末应收账款仍处高位。 然而,这位上任不足两年的中国铁建股份有限公司董事长,却看到了困难背后的另一种风景。孟凤朝坦言,铁路投资增速慢下来,恰好让企业结构调整的步子快起来;国内投资增速降下来,又让企业“走出去”的步子快起来。“在这‘快’‘慢’之间,我们让企业业务结构更健康,让中国铁建更长久地担当全球最大承包商。” 1.“铁道兵”下海 2011年8月,中国铁建独家投资10亿元成立港航局集团,打造专业化的港航建设、高端物流产业基地。原本专注于路上基建的中国铁建,大举进入水工市场,并在3个月内拿下了相当规模的工程项目,被业界戏称为“铁道兵下海”(中国铁建的前身是铁道兵)。 对此,孟凤朝坦言,“下海”是借国家加大水利建设投资的东风,一则培育企业新增长点,二则实现企业的结构调整,兼顾眼前及长远利益,一举两得。 记者:去年铁路建设踩了一脚急刹车,几乎没有新线开工,这对以中国铁建为代表的基建企业影响有多大?您如何看待铁路建设前景? 孟凤朝:去年,以稳物价、控通胀为主要目标的宏观调控,受影响最直接的是基本建设领域。再加上“7·23”事故后铁路市场急转直下,中国铁建在铁路一级市场中标总额同比锐减3500多亿元。 但是,我依然看好中国铁路建设市场。中国铁路营运里程仅有8万公里,而且仍未能成网,密度太低,铁路运力与社会需求仍有较大的差距。在国际上,咱们每百平方公里拥有铁路营业里程排在60位以后,人均拥有铁路营业里程居100位以后,从经济社会效益考量,铁路是综合运输方式中最待补齐的短板。 海外铁路市场也处于上升期。中国铁路企业这些年在国际上真正打响了旗号,我们在国外铁路建设市场拥有一定的话语权。即便是在海外市场普遍低迷的2011年底,我们还签约了埃塞俄比亚12亿美元的铁路项目和乍得56亿美元的铁路项目。 记者:铁路建设依然会持续,但其投资规模和增速可能不会延续前几年的势头。“火车头”都慢了、停了,像铁建这样搭车跑的,还能发展得又好又快吗? 孟凤朝:我们当然希望铁路建设能保持较快的速度和规模,但铁路投资减一些、建设速度慢一些,对于企业腾出时间和精力调整结构、提升管理,却是好事。 中国铁建向“做强做优”发展中有两个“90%”的障碍。其中一个就是业务结构不合理。业务机构中工程承包占总业务的90%,勘测设计、物流贸易、工业制造等业务还不足10%。而且在这90%的承包业务中,60%都是铁路项目。一旦“火车头”刹车,铁路投资规模大幅缩减,企业肯定会受到很大的冲击。 从2011年初开始,我们加大了结构调整的力度。 一是从路内向路外、从地上向地下和水下调整,培育了一批铁路外的核心客户群。凭借技术优势和资金、管理实力,铁建积极拓展在房地产、公路、轨道交通、水利水电、市政公用、疏浚造地、矿山工程等市场的份额。去年,我们在全国轨道交通市场的占有率达1/3,在房建、公路、市政、城市轨道交通、水利电力等领域新签合同额均取得重大突破。铁路项目占工程承包板块新签合同额的比重同比大幅下降。 二是从产业链低端向高端调整,提高企业经营质量。通过提高勘探设计、工业制造等板块的经营力度,去年铁建非工程承包业务新签合同额有较大增长,成为企业重要的盈利支撑,非工程承包业务在新签合同总额的比例提高了,结构调整迈出了可喜步伐。 所以尽管2011年铁路投资规模缩减了,中国铁建新签合同额仍然取得了较好的业绩,而且扭转了铁路市场一头独大的不利局面。 2.还要“走出去” 孟凤朝调任中国铁建的董事长时,恰逢沙特轻轨项目亏损41.53亿元。从质量上讲,中国铁建按期优质地建成了这条朝觐铁路,在海外打响了中国企业的品牌信誉;但从效益上说,这条通向麦加的轻轨却成了中国企业“走出去”的特殊案例。 然而,就在2011年底,中国铁建又与沙特政府谈起了新的铁路项目。“哪儿跌倒,哪儿爬起来,那才是硬汉子!沙特是个大市场,我们在沙特的其它很多项目,都运行得很好。我们不会因噎废食,而是要从挫折中成长。”孟凤朝说。 记者:您提到两个“90%”的障碍,除了业务结构不合理,还有什么? 孟凤朝:第二个是海内外比例不合理。这些年,国内经济发展速度非常快,特别是交通基础设施建设领域业务量很大,我们只要埋头在国内干,效益就会非常好。可这也无形中导致我们放慢了“走出去”的脚步,目前国内市场对企业的贡献率超过90%,海外市场贡献率不足10%。 作为世界500强,企业不可能、也不应该放弃国际市场。完全依靠于单一市场的企业,也不可能成为世界一流的建筑企业。更何况,从历史经验看,海外项目的平均利润率高于国内市场。所以,经过2011年一年的调整,目前海外市场的贡献率在不断提高。 记者:可是铁建“走出去”并不顺利。现在大家一提“走出去”,都会想到咱们在沙特“走麦城”。这次挫折对铁建海外战略有哪些影响? 孟凤朝:无论国内国外,任何商业项目都有市场风险,关键是如何规避风险。对于铁建,沙特轻轨项目不是“一道坎”,而是“一堂课”。我们没有因噎废食,而是从挫折中学习到如何进一步提高企业风险防范意识、风险管控能力。目前,沙特项目索赔正在进行。为了搞好这项工作,项目部上下群策群力,充分利用一切有利资源,将争取最好的索赔结果。 我们不仅要降低每个项目的风险,还要完善海外经营体制,形成规避海外风险的长效机制。通过推进海外资源整合,掌握海外文化环境,创新海外经营方式,我们努力实现商务谈判、设计咨询、施工组织、运营管理各环节的无缝衔接,特别是将自己向产业链上游提升。从设计开始,即便是采用欧洲标准,我们也要占主导地位;投标时就把国际供应商拉进来,由他们提供概算,从而实现风险与成本的双降。 总之,企业走出去,不仅要“走得出去”,还要“挣得回来”! 3.“硬骨头”也啃 去年,孟凤朝把中国铁建旗下的33家二级公司走了一个遍。尽管铁路“急刹车”,可应了“东边日出西边雨”的话,所属各个企业进城、入地、下海……经营领域进一步扩大。 “像孙子兵法所言,最好的防守就是进攻。身在充分竞争市场,最怕等靠要。”孟凤朝坦言,这些年交通基础设施大发展,中国铁建不断提升企业的管控能力和技术水平,承揽了一大批高、精、尖、难的大型项目。“越是难度大的项目,我们越要干,硬骨头不意味着没营养。如果既能盈利,又能储备人才、技术、经验,我们都干!” 记者:2012年,国际形势更趋严峻复杂,国内经济增长存在下行压力,建筑行业竞争必将更加激烈。您认为基建企业的出路何在? 孟凤朝:当前行业运行面临着一系列的突出问题,有些是因宏观政策和外部环境变化等短期因素影响而愈显突出,有些则是在产业转型升级过程中无法回避、且将长期存在的。 其实在“内忧外患”下形成的市场倒逼机制,也带来新一轮行业洗牌,促进企业加快调整升级。去年中国铁建继续优化结构,使传统市场品牌化、新兴市场规模化、主导市场高端化、海外市场属地化,结构调整成果明显。只不过,人们总看到不断倒下去的企业,却忽视了那些转型成功的企业活得更好。 基建企业要活得更好,业务就要向全产业链、高附加值调整。与简单的施工企业相比,能提供涵盖勘察设计、融资建设和运营管理等工程总承包“一条龙”服务的企业,更具竞争力。从国际对标来看,优秀基建类跨国公司也不仅是修房铺路,还从事各种开发和经营项目。像世界顶级建筑公司、“百年老店”法国万喜集团就经营机场和高速公路,其对公司业绩的贡献率远超施工承包主业。 基建企业要活得更好,生产经营要与资本经营形成良性互动。通过BT、BOT等方式,企业可以以小投入赚取大收益,小投资撬动大市场,并迅速在新兴市场上规模、成气候,形成话语权,像去年昆明二环路BT项目的成功实施,使铁建进入昆明和云南市场的单位由4家增至16家,轨道交通、市政、房建市场份额大幅提升。 基建企业要活得更好,集中管控、精细管理是保证。基建企业的施工队流动性强,又较分散,如果物资、设备、商务出行、采购等均各行其是,每个项目貌似没有多花多少钱,可一算总账就不是小数。因此对于大企业,集中的、精细的管理,不仅可减少资源浪费,还能降低经营成本。 结构调整是艰难的,但收获也是巨大的。2011年,我们在ENR全球225家最大承包商中继续保持第一。如今,调整仍在继续,我们相信今年的成效会更显著。 电热箱厂家
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